每年做年底复盘时，总会出现一个清晰得几乎让人无法忽视的事实：在任何行业里，能否获得确定性的结果，背后往往取决于几个关键点——其中最重要的一条，就是技术和认知层面的领先性。

而这种领先，不可能等到所有事情都"准备好"才开始；它只能靠一部分人先动起来。

这一点其实在团队过往的实践中反复被验证。

几年前，我们决定让少数人投入到当时看来"短期产出不明显"的方向。当时不少人疑惑：这样做到底值不值得？时间会不会浪费？

但真正进入今年的规划，再回头看，答案变得非常清楚。那些当年没有立刻变成产能的工作，今天都成了关键的知识资产。那些提前踩过坑的人，他们对技术路径、场景假设、系统风险的理解，成了我们在新一年里可以快速推进的地基。如果没有这部分人的提前试探，今天我们可能连问题都不知道该从哪里开始问。

换句话说，让一部分人先做起来，本质上不是一种"策略"，而是一种组织的生存逻辑。没有这种提前的探索，组织只能被迫在未来"补课"，而补课往往比探索代价更大。

为什么一定要"一部分人"？因为探索性的任务不是靠流程推动，而是靠人本身的内驱力撑起来。那些站在最前面的人都有共性：他们被模糊的方向激发，而不是被吓退；他们会在没有标准答案的时候自己建答案；他们不等任务清晰，而是主动让任务变得清晰。他们是自主推进型人才，不靠外部结构来跑，而是靠内部信念来跑。

也正因为如此，他们投入探索时，组织看到的短期"空白期"，其实是未来的"蓄能期"。亚马逊的 AWS、谷歌的 Gmail、华为的蓝军机制，全都遵循同一个规律：组织需要给一部分人足够的空间，让他们在还没有显性价值的时候先试、先撞、先生长。等到真正需要的时候，他们已经具备了别人无法在短期内赶上的深度。

当然，让一部分人先做起来，并不是一件"美好但昂贵"的事情，它其实非常务实。它能让团队在今天保持稳定运行的同时，为明天储备竞争力。探索性项目看似是在为未来下注，但它的正外部性会在今天就开始显现：团队会因为看到有人在做新事物而更有生命力；组织会因为有知识不断沉淀而更具韧性；个人会因为直面不确定性而更快地成长。

而从长期主义的角度看，最大的风险从来不是"试错"，而是"停在原地不动"。被时代淘汰的大公司，无一不是过度依赖现有业务、忽略新方向的探索，最终在新曲线上丧失先机。相反，那些不断让一部分人先动起来的组织，总能在变局中找到上升通道。

“先做起来"这四个字，听起来像是行动口号，但真正的含义远比行动更深。它意味着组织愿意承认未来不可预测，同时也愿意相信通过分散式、持续性的探索，可以让未来变得可塑。它是一种组织自我进化的方式，也是一种文化：面对未知，与其等到安全，不如先迈出去。

当一部分人先做起来，组织就拥有了面向未来的抓手；当组织愿意这样做，它就具备了不被时代抛下的能力。

而每一次让一部分人先动起来，其实都是在为整个团队铺一条新路。